Anschieben,
nicht übernehmen

Mein Hauptengagement gilt der öffentlichen Verwaltung — mit Überzeugung. Daneben gebe ich ausgewählte Impulse weiter, bewusst in kleinem Rahmen, dort, wo es beide Seiten bereichert. Das Prinzip ist immer dasselbe: Ich übernehme nicht die Arbeit anderer. Ich bringe sie in Gang und sorge dafür, dass es ohne mich weitergeht.

“Man schafft niemals Veränderung, indem man das Bestehende bekämpft. Um etwas zu verändern, baut man neue Modelle, die das Alte überflüssig machen.”

Richard Buckminster Fuller

  • Vortrag, Podium, Sensibilisierung. Ein Thema so auf den Punkt bringen, dass die Diskussion danach eine andere ist.

  • Leichtgewichtig, zum Beispiel ein zweistündiges Online-Meeting pro Monat: Standort bestimmen, nächste Schritte schärfen, dranbleiben.

  • Der Stossrichter® klärt die Richtung. OKR führt ins Machen. Diese und weitere Methoden richtig anwenden. Einführen, im Einsatz begleiten, reflektieren.

Stossrichter®

Strategiediskussionen beginnen oft mit einer Formulierung. Und enden mit einer schwächeren. Jede Runde macht den Text weicher, weil jeder noch unterbringen will, was ihm wichtig ist. Am Ende sagt das Papier alles und nichts.

Der Stossrichter macht das Gegenteil. Er stellt die relevanten Schlüsselfragen, von Rahmen und Daten über Technologie, Organisation und Kultur bis zur Führung. Zu jeder Frage zeigt er das gesamte Antwortspektrum als Varianten. Die Organisation verortet, wo sie heute steht. Dann bleibt eine einzige Frage: Wo wollen wir hin?

Wer aus einem Spektrum wählt, entscheidet doppelt: wohin man will, und wohin nicht. Das macht das Ergebnis klar, begründbar und gut kommunizierbar. Und weil die Positionierung sichtbar bleibt, lässt sie sich laufend überprüfen, repriorisieren, anpassen: Der Stossrichter taugt als rollierendes Strategieinstrument, nicht nur für die Klausur.

Entwickelt habe ich ihn für Situationen lateraler Führung, wo mehrere gleichstarke Kräfte in kurzer Zeit einen gemeinsamen Nenner finden müssen, etwa Departemente einer Verwaltung. Ohne Weisungsbefugnis hilft kein Durchdrücken. Es braucht ein Verfahren, das Klarheit schafft, statt sie wegzuverhandeln.

  • Hinweis: Wird ein fertiger Baukasten verwendet (empfohlen!), fallen die Schritte 1 bis 3 weg.

    1. Themenspektrum: Welche Kernfragen stellen sich für die angestrebte Strategie?

    2. Pole: Möchte man alle Möglichkeiten der Positionierung auf einer Achse darstellen, wie lauten dann die beiden Pole?

    3. Varianten: Welche Eigenschaften haben die beiden Pole und welche Zwischenvarianten gibt es? Bitte ausschliesslich positiv formulieren.

    4. Relevanz: Wie relevant sind die jeweiligen Themen in der aktuellen Situation? Nur die wichtigsten weiterverfolgen.

    5. Ist: Wo ist die Organisation aktuell auf der Achse positioniert? Eine grobe Schätzung reicht.

    6. Optionaler Vergleich: Wo stehen andere, Mitbewerber, Wissenschaft, etc.?

    7. Soll: Wo will sich die Organisation künftig positionieren? Eine grobe Stossrichtung reicht.

    8. Massnahmen: Gibt es aus der aktuellen und der angestrebten Positionierung eine Differenz, können daraus die Massnahmen abgeleitet werden.

    9. Überprüfung: Regelmässig wieder bei 1 beginnen.

  • Für die digitale und die KI-Transformation liegt ein kompletter Baukasten vor: 28 Schlüsselthemen in sechs Kategorien, jedes mit ausformulierten Positionierungsvarianten samt ihren Vorteilen. Einsetzbar als interaktives Tool für die Priorisierung und Positionierung, beispielsweise für einen Workshop. Für andere Vorhaben lässt sich das Set anpassen oder neu aufbauen.

  • Wählen statt formulieren. Entschieden wird durch Wahl aus Varianten, nicht durch Textarbeit.

    Doppelt entscheiden. Sichtbar wird, wohin man will und wohin nicht.

    Wertfreie Varianten. Jede Position ist legitim und hat Vorteile. Das nimmt der Diskussion die Verteidigungshaltung.

    Neutral vorbereitbar. Die Diskussion startet beim Inhalt, nicht bei Formalem. Das spart Zeit.

    Das Delta steuert. Die Differenz zwischen Ist und Soll liefert Prioritäten und Ziele, etwa mit OKR.

    Rollierend. Positionen bleiben sichtbar und lassen sich laufend überprüfen und anpassen.

    Gemeinsame Sprache. Die Visualisierung ist für Mitarbeitende, Gremien und Externe nachvollziehbar.

    Vergleichbar. Die eigene Positionierung lässt sich neben andere Organisationen und Referenzmodelle legen.

    Für laterale Führung gebaut. Gleichstarke Kräfte finden in kurzer Zeit einen gemeinsamen Nenner.

OKR als Zielsystem

Klassische Projekte werden über Aktivitäten gesteuert: Pflichtenheft, Meilensteine, Statusberichte. Das funktioniert, wenn der Weg bekannt ist. In der Transformation ist er das nicht. Das Pflichtenheft legt dann einen Weg fest, der sich später als Sackgasse erweist. Und am Ende: Projekt fertig, Wirkung null.

OKR (Objectives and Key Results) dreht die Steuerung um. Gesteuert wird über die Wirkung, nicht über die Tätigkeit. Ein Objective beschreibt einen erreichten Zustand, Key Results machen ihn messbar. Den Weg dorthin wählt das Team selbst und passt ihn an, sobald es klüger ist. Fix sind Zeit und Ressourcen, variabel ist das Ergebnis. Das schützt vor Uferlosigkeit und zwingt zur Fokussierung.

Die Methode ist frei verfügbar, jedes Lehrbuch erklärt sie. Die eigentliche Arbeit beginnt danach: OKR muss in die Jahresplanung, die Hierarchie und die Vollzugslogik einer Organisation integriert werden, sonst bleibt es ein Fremdkörper. Integriert statt importiert.

Bewährt hat sich ein fester Viermonats-Rhythmus mit wechselnden Teams über Organisationsgrenzen hinweg. Am Ende jedes Zyklus fertige Ergebnisse. Keine Berichte über Arbeit, sondern Arbeit, die man zeigen kann.

    1. Objective
      Die gewünschte Wirkung forumlieren. Qualitativ, ambitioniert, motivierend, kurz und verständlich.

    2. Key Results
      Zwei bis fünf quantitative Ziele definieren, welche das Objective präzisieren und messbar machen.

    3. Team
      Durchmischtes Team bilden mit motivierten Personen, interdisziplinär und abteilungsübergreifend.

    4. Projektarbeit
      Das Team arbeitet in einem definierten Rahmen und Umfang selbstorganisiert an der Zielerreichung.

    5. Reflexion
      Bei Projektende werden die erreichten Ergebnisse und die Zusammenarbeit reflektiert und daraus gelernt.

    6. Optionale Folgeprojekte
      Je nach Ergebnis kann ein neues OKR oder eine andere Form folgen.

  • OKR eignet sich als Werkzeug für Veränderung. Es passt ganz besonders, wenn Lösung oder Lösungsweg unsicher sind. Lernen ist ein elementarer Bestandteil. Es passt weniger fürs Tagesgeschäft mit bekanntem Weg und Ergebnis. Und es taugt nicht als Instrument der Leistungsbeurteilung, nicht als Aufhänger für Boni und nicht als Medizin für Führungsprobleme.

  • Wirkung statt Abarbeitung
    Gesteuert wird über den Nutzen, nicht über erledigte Aufgaben.

    Fokussierung
    Wenige wichtige Ziele statt alles ein bisschen.

    Fester Rhythmus
    Zeit und Ressourcen sind fix, das Ergebnis ist das bestmögliche unter diesen Rahmenbedingungen.

    Einbindung
    Themen kommen aus der Organisation, Teams übernehmen Verantwortung (Fachjargon: kontextuelle Ambidextrie).

    Synchronisation
    Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg, Zielkonflikte werden sichtbar.

    Zuversicht als Frühwarnsystem
    Sinkende Zuversicht ist kein Versagen, sondern ein Signal, Hilfe zu organisieren.

    Ergebnisse statt Berichte
    Jeder Zyklus endet mit präsentierten Resultaten.

    Lernen statt Scheitern
    Auch die Erkenntnis, dass ein Ansatz nicht trägt, ist ein Ergebnis.